Количество строк: |
|
1 |
Книга посвящается большим проблемам
|
2 |
Уроки, которые можно извлечь из данной книги
|
3 |
популярная книга Джеймса Коллинза и Джерри Порраса "Созданы на века"
|
4 |
Жизнь супербрэндов
|
5 |
Самые распространенные ошибки и расплата за них
|
6 |
Сегодня столько конкурентов...
|
7 |
Многие полагают, что основная маркетинговая проблема - убедить потенциальных клиентов
|
8 |
Еще один недостаток использования стратегии "мы тоже"
|
9 |
Брэнд, вошедшие в сознание людей первым - лучший
|
10 |
Внедрение продукта в сознание
|
11 |
Четко сформулируйте, что вы продаете
|
12 |
Когда вы сталкиваетесь со сложной задачей дать название тому, что вы продаете
|
13 |
Совершенствование названия категории
|
14 |
Можно взглянуть на продукт и по-другому
|
15 |
Будьте осторожны с изменениями
|
16 |
Маркетинг - это борьба восприятий, а не самих продуктов.
|
17 |
Восприятие - вот реальность. Все остальное - иллюзия. Не существует объективной реальности.
|
18 |
Ошибка "Идея другого парня"
|
19 |
Volvo раньше других выступила с концепцией безопасного автомобиля.
|
20 |
Исследования могут направить вас по ложному следу
|
21 |
компания Burger King - "Лучшая еда для быстрых времен"
|
22 |
Ищи "противоположности", начинающий предприниматель
|
23 |
Компания Coca-Cola была первой, и как следствие, стала выбором старшего поколения
|
24 |
Маркетинг - это борьба концепций.
|
25 |
Ошибка "Мы очень успешны"
|
26 |
Чем крупнее компания, тем большая вероятность, что высшее руководство утратит связь с передовыми позициями.
|
27 |
Ошибка "Все для всех"
|
28 |
Стирание различий - пример Chevrolet
|
29 |
Расширение линии продуктов - это путь наименьшего сопротивления
|
30 |
Ошибка "Жизнь согласно цифрам"
|
31 |
Опрометчивые прогнозы, касающиеся роста прибыли
|
32 |
Главы компаний стремятся к росту
|
33 |
Больше - это меньше
|
34 |
Miller and Philip Morris
|
35 |
Marlboro и размытие концепций
|
36 |
Утрата ясности брэнда с появлением большого количества новых модификаций
|
37 |
Ошибка "Не надо нападать на себя"
|
38 |
Преобразование компании, когда базовые технологии претерпевают значительные изменения
|
39 |
Вопрос состоит в том "Как?"
|
40 |
Возникает вопрос, надо ли запускать новый брэнд
|
41 |
Ошибка "Не брать на себя руководство"
|
42 |
General Motors. Компания, забывшая, что принесло ей успех.
|
43 |
Появление Альфреда Слоуна и "нерациональная линия продуктов"
|
44 |
Сокращение количества моделей автомобилей
|
45 |
Базовой политикой GM стало массовое производство полного модельного ряда автомобилей
|
46 |
Делайте больше денег
|
47 |
General Motors перешла от многобрэндовой стратегии к стратегии одного брэнда.
|
48 |
Появление Роджера Смита в General Motors
|
49 |
Ответ GM на мировую конкуренцию - роботизация.
|
50 |
Фантастическая технология не способствовала успеху GM.
|
51 |
Появление совета директоров в general motors
|
52 |
Придание скорости интернет GM
|
53 |
В General Motors позабыли, что именно принесло им успех.
|
54 |
Расширение модельного ряда general motors
|
55 |
Урок. Остерегайтесь успеха
|
56 |
Мир - это только наше восприятие, и единственное, что в маркетинге имеет значение - это восприятие потребителя
|
57 |
Гарантия провала General Motors
|
58 |
Урок. Лидеры должны защищаться
|
59 |
В течение многих лет автомобильная промышленность США была отличной иллюстрацией этого принципа
|
60 |
Правда победит
|
61 |
Быстрый ответ конкурентам
|
62 |
Сегмент рынка дорогих авто BMW и Mersedes
|
63 |
Урок. Не теряйте связи с реальностью
|
64 |
Вместо того, чтобы говорить о проблемах, идите и посмотрите на них сами.
|
65 |
Глава 3. Xerox. Предсказание будущего, которое так и не настало
|
66 |
Роковое предсказание
|
67 |
Если вы терпите неудачу, пытайтесь снова и снова
|
68 |
Обзор рекламы и маркетинговой политики компании Xerox
|
69 |
Запуск своей сети XTEN
|
70 |
Мы не продаем будущее. С нами будущее уже наступило
|
71 |
1984 год был отмечен переменой в стратегии компании
|
72 |
Гигантские усилия Xerox
|
73 |
Вам позволят делать только то, за что вы известны
|
74 |
Что следовало сделать Xerox
|
75 |
А каков офис будущего
|
76 |
Почему так неэффективна система продаж всего сразу?
|
77 |
Новые технологии и появление лазерного принтера
|
78 |
Овладение лазером
|
79 |
Лазерография
|
80 |
Порядок действий IBM
|
81 |
Перемещение ионов?
|
82 |
Большие неприятности у Xerox
|
83 |
Урок. Будущее предсказать невозможно
|
84 |
Попытки спрогнозировать офис будущего были столь же безуспешны
|
85 |
Урок. Никогда не забывайте, что именно сделало вас известными
|
86 |
Высшее руководство посчитало Xerox компанией, владеющей успешной технологией
|
87 |
Преимущества специализации
|
88 |
Специализация Xerox
|
89 |
Урок. Утрата лидерских позиций часто становится проблемой
|
90 |
В каждой компании часто работают люди с так называемой "личной программой"
|
91 |
Глава 4. Digital Equipment Corporation. Co второй позиции в никуда
|
92 |
DEC и небольшой настольный бизнес-компьютер
|
93 |
"Превзойти их характеристики"
|
94 |
Результат был бы тот же. После вторжения уже поздно что-либо делать.
|
95 |
Какой урок можно извлечь из падения DEC? - Предугадать стратегию
|
96 |
"Бизнес"-компьютер
|
97 |
Урок. Если у вас есть шанс, попытайтесь использовать его, чтобы продвинуться еще на шаг вперед
|
98 |
Быть на острие прогресса
|
99 |
Положение на острие прогресса - главное в создании новой категории.
|
100 |
Ибупрофен как обезболивающее, и DEC со своим новым 64-разрядным микропроцессором Alpha
|
101 |
История, которая так и не была рассказана
|
102 |
Стратегия 64-х разрядной рабочей станции (архитектуры) alpha
|
103 |
Урок. Опасные времена требуют рискованных действий. Стив Милунович - один из ведущих аналитиков Merrill Lynch
|
104 |
Бизнес персональных компьютеров DEC испытывал финансовые трудности
|
105 |
AT&T. От монополии к беспорядку, от говорящего телеграфа к телефонному оборудованию
|
106 |
Другая причина, объясняющая движение компании вниз по спирали, - это то, что AT&T утратила связь со своими клиентами
|
107 |
Компьютерные ошибки
|
108 |
Оказалось, что исследовательский опыт в компьютерной сфере и компетенция в вопросах маркетинга - это далеко не одно и то же
|
109 |
Ошибка с кабельным телевидением
|
110 |
Кабельные линии и телефонные линии как две совершенно разные вещи
|
111 |
Урок. В конкурентном мире надо реально смотреть на вещи. "Последнее дело Армстронга"
|
112 |
Урок. В конкурентном мире важно сохранять фокус
|
113 |
Сохранив фокуса. Первый фокус - связь
|
114 |
Второй фокус - бизнес-потребители
|
115 |
Интересная аналогия IBM и AT&T: самый продаваемый продукт IBM - это не продукт, а их сервисное направление
|
116 |
Урок. В конкурентном мире очень важна дифференциация
|
117 |
Недостаточная разница и ключевой атрибут телекоммуникационных компаний
|
118 |
В чем отличие AT&T?
|
119 |
Технологический шедевр надежности AT&T
|
120 |
Самая надежная самовосстанавливающаяся сеть AT&T
|
121 |
Большие и неисполнимые идеи пришли на смену простым и исполнимым
|
122 |
Levi Strauss. Игнорирование конкурентов плохо для вашего бизнеса
|
123 |
Первая ошибка Levi Strauss - джинсовой компании
|
124 |
Подъем конкуренции среди джинсовых компаний
|
125 |
Урок. Не прилагая никаких усилий для удержания лидирующего положения, вы помогаете своим конкурентам.
|
126 |
Стратегия Coca-Cola
|
127 |
Оригинальные джинсы Levi's. Все остальное - копия. Не существует никого, равного Hertz.
|
128 |
Урок. Если вы не следите за своими затратами, это помогает вашим конкурентам
|
129 |
"Сделано в США" - Levi's оказалась зажатой между модными брэндами и дешевыми марками.
|
130 |
"Лучше обслуживать покупателей".
|
131 |
Ошибочные решения компании Levi's
|
132 |
Урок. Внутреннее мышление работает на конкурентов
|
133 |
Изучение разнообразия продукции
|
134 |
Джинсовый рынок менялся, но сотрудники Levi's были слишком поглощены своими заседаниями
|
135 |
Размышления Levi's
|
136 |
Будущее Levi's
|
137 |
На сегодняшний день компания пользуется разными цветами этикеток, чтобы различить уровни Levi's
|
138 |
Но, похоже, Levi's не хватает терпения.
|
139 |
Зубная паста Crest. Мамочка, смотри, никакого лидерства
|
140 |
Борьба за лидерство между Crest и Colgate
|
141 |
Преимущество фторида
|
142 |
оловосодержащий фторид
|
143 |
Победа фторидов
|
144 |
Джон Смейл, работавший тогда заместителем генерального менеджера по рекламе, подал ходатайство в Ассоциацию дантистов Америки (ADA)
|
145 |
Проблема фторидов
|
146 |
Crest на перепутье
|
147 |
Как насчет возрастных категорий?
|
148 |
Урок. Иногда необходимо изменять позиционирование
|
149 |
Урок. Никогда не теряйте корпоративной памяти
|
150 |
Crest также забыла снабдить эту историю чудо-веществом.
|
151 |
Урок. Никогда не давайте шанс своим сильным конкурентам
|
152 |
Глава 8. Burger King. Постоянная смена руководства
|
153 |
Начало Burger King
|
154 |
Борьба за лидерство между Mackdonald's и Burger King
|
155 |
McDonald's вырывается вперед
|
156 |
"То, что вы хотите"
|
157 |
Сравнительная реклама
|
158 |
Одно из первых рекламных объявлений, в узком кругу известное под названием рекламная пауза "Ли Томсон"
|
159 |
Последовавшая реклама опять акцентировала внимание на преимуществах бутербродов, приготовленных на открытом огне
|
160 |
Превосходные результаты и настоящий прорыв в кампании "Война Гамбургеров".
|
161 |
Начинаются проблемы
|
162 |
Урок. Компания номер два должна вести непрерывную атаку на лидера: программа "Быстрая еда для быстрых времен"
|
163 |
Выход на сцену
|
164 |
Каковы правила ведения наступательной войны?
|
165 |
Но времена изменились. Скорость обслуживания стала важнее вкусовых качеств, Рональд Макдональд.
|
166 |
Вы также не должны забывать тот факт, что вывеска на ваших ресторанах - это "Burger King" ("Король Гамбургеров").
|
167 |
Были бы маленькие дети обижены такой рекламой?
|
168 |
Урок. Номер два никогда не сможет стать тем, чем является номер один
|
169 |
Ничего не изменилось кроме менеджмента
|
170 |
Ни одна из этих идей не нападала на лидера.
|
171 |
Урок. Смена менеджмента только приводит войска в замешательство
|
172 |
Это просто доказывает, что рано или поздно хорошие идеи приходят к кому-нибудь в голову.
|
173 |
Глава 9. Firestone. У руля мертвого брэнда
|
174 |
Начало Файрстоун
|
175 |
Во время второй мировой войны Файрстоун был главным поставщиком надувных резиновых лодок и плавучих мостов для Американский войск
|
176 |
Провал "500"
|
177 |
Урок. Название компании, включающее в себя два имени, хуже, чем название, состоящее из одного имени
|
178 |
Но и в Японии идентификация Bridgestone была несколько затуманена их ангоязычным названием и итальянским названием их шин (Potenza)
|
179 |
Как внести ясность
|
180 |
Если бы Bridgestone смогла избавиться от своего "меньшого брата", она могла бы направить свои усилия на развитие новой технологии
|
181 |
Кредит доверия - это первое. Технология - второе. Соедините их вместе, и Bridgestone займет важное место
|
182 |
Урок. Не пытайтесь изменить мнение рынка
|
183 |
Если рынок уже составил свое мнение о продукте, изменить это восприятие невозможно.
|
184 |
Попытка изменить установки
|
185 |
Что говорят психологи
|
186 |
Урок. Не вкладывайте деньги в умирающий брэнд. Вложите их в развитие новой концепции
|
187 |
Со всей этой шумихой и спорами вокруг шин для маленьких грузовиков и спортивных машин
|
188 |
Другими словами, одного убей, другого подтолкни, и создай нечто новое.
|
189 |
Miller Brewing
|
190 |
Marlboro встречается с Miller
|
191 |
Новая команда Вайсманна приняла здравое решение использовать те же маркетинговые методы, которые привели к славе Marlboro Man в 60-ые годы
|
192 |
Да будет "лайт" Marlboro
|
193 |
Пиво Miller Lite: треть мирового рынка
|
194 |
В июне 1972 года Miller приобрела вышеупомянутую компанию из Чикаго и торговую марку Lite, наряду с несколькими другими торговыми марками
|
195 |
Низкокалорийный мачо в мире пива
|
196 |
Ролики со слоганом "Отличный вкус/Меньшее наполнение"
|
197 |
Проблемы начинаются: Урок. Лучше не использовать родовые понятия в названиях торговых марок
|
198 |
High Life: поедание себе подобных
|
199 |
Урок. Одна идея - один брэнд
|
200 |
В 1991 году журнал Adweek's Marketing Week от 25 марта наградил Miller High Life
|
201 |
Дети Miller: Пиво Miller Genuine Draft, сваренное с использованием процесса холодной фильтрации
|
202 |
Идея чистого пива - miller clear
|
203 |
Урок наконец усвоен? Не тут-то было. Просто "Miller"
|
204 |
От вызова к повторам
|
205 |
Урок. Брэнд, включающий многое, не может олицетворять что-то одно
|
206 |
Ax, забудьте, я лучше возьму Budweiser. Ой, хватит, я лучше пойду домой.
|
207 |
Проблема избыточности линии
|
208 |
Вопиющий в пустыне
|
209 |
Marks & Spencer. Дурной пример мышления "сверху вниз"
|
210 |
Причина проблем. Также было и с пивом
|
211 |
Другая проблема заключается в том, что вместо того, чтобы осознать наконец понятие о делении категорий, многие корпоративные лидеры продолжают верить в то, что категории могут сосуществовать.
|
212 |
Старое наследство
|
213 |
Проблемы начинаются В 1998 году доходы Marks & Spencer резко сократились.
|
214 |
Изменения, которые проигнорировали
|
215 |
Однако, к середине 90-х запросы потребителей выросли, и другие магазины реагировали на это повышением уровня обслуживания и инновациями в сервисе. Marks & Spencer не могла соперничать здесь
|
216 |
Урок. Не ждите от ваших сотрудников, что они сообщат вам плохие новости
|
217 |
Хороший руководитель должен всегда знать, что происходит в компании.
|
218 |
Море проблем
|
219 |
Урок. Хорошее управление - это процесс, направленный "снизу вверх"
|
220 |
Маркетинг снизу вверх
|
221 |
Нужно быть на передовой
|
222 |
Где проходит передовая?
|
223 |
Гров резюмирует свой подход одним предложением: "Я люблю идти от деталей к большим картинам". Это и есть сущность маркетинга снизу вверх.
|
224 |
Если вы - генеральный директор, то у вас есть большие преимущества при разработке стратегии
|
225 |
Уменьшение количества уровней управления - один из способов для генерального директора психологически приблизиться к линии рыночного фронта.
|
226 |
Кстати говоря, где сам видеотелефон?
|
227 |
Вы не можете предугадать действия противника
|
228 |
Роль исследований
|
229 |
Поиск вашей идеи
|
230 |
Xerox купила компьютерную компанию (Scientific Data Systems), поскольку это отвечало ее стратегическим планам - предложить своим клиентам автоматизированный офис. Ваша идея должна быть направлена против конкурентов
|
231 |
"Тройная миля" - это не стратегия, направленная против конкурентов, поскольку ее легко скопировать.
|
232 |
Когда Michlen атаковала американский рынок своими шинами с радиальным кордом, она заставила Goodyear и Firestone уйти в защиту на многие годы.
|
233 |
Трудное будущее?
|
234 |
Существует риск того, что планы M&S являются отражением разрушенных амбиций
|
235 |
Урок. Слишком большие изменения могут быть опасны
|
236 |
Однако смена имиджа трудна и опасна
|
237 |
Здесь нет легких ответов. Часть бизнеса Marks & Spencer ушла к другим розничным торговцам
|
238 |
Опасность надвигается. Брэнды с неразрешенными проблемами
|
239 |
Kellogg: плохой пример родового брэнда
|
240 |
Больше не король
|
241 |
Проблема родового имени
|
242 |
Настоящие злаки против обработанных
|
243 |
Рынок стал полем боя комиксов.
|
244 |
Уникальный мельничный процесс Kellogg дорогой
|
245 |
Кроме того, существует проблема маленьких эльфов Кеllogg
|
246 |
Volvo: езда в неверном направлении
|
247 |
От выносливости к безопасности
|
248 |
Ошибка с Bear Foot
|
249 |
Ездите безопасно
|
250 |
Конец угловатому внешнему виду?
|
251 |
Один из руководителей Volvo объяснил необходимость изменений
|
252 |
Kodak: борьба в меняющемся мире
|
253 |
Другим изобретением Истмана было название торговой марки Kodak "К" была его любимой буквой.
|
254 |
Фотоаппараты Kodak и Fuji
|
255 |
В данном случае Kodak не усвоила урок о том, что лидеры должны препятствовать конкурентам
|
256 |
Цифровой век: Hewlett-Packard, Sony и Canon
|
257 |
Необходимо новое имя
|
258 |
Лучшей идеей для Kodak было бы создание нового брэнда
|
259 |
Sears: в окружении аллигаторов
|
260 |
Это правильный вопрос, но я не вполне уверен, что ответ фокусируется на имени Sears
|
261 |
Необходимо заново отполировать брэнды
|
262 |
Хороший знак
|
263 |
Как долго еще продержится Aplle Computer, сохраняя свою отличительность?
|
264 |
Армия консультантов. А помочь некому
|
265 |
что получила AT&T за все эти деньги? Теперь очевидно, что немного. Все покрыто тайной.
|
266 |
Крупные консалтинговые компании любят создавать культуру, делающую их скорее юридическими, чем консалтинговыми
|
267 |
Проталкивание идей
|
268 |
ABC - Плата за производительность - Гарантии обслуживания
|
269 |
Исследования о "Робин Гудах"
|
270 |
Общая проблема всех этих инструментов заключается в их ориентации на процесс.
|
271 |
Хороший консультант должен искать правильные решения в контексте того, что может или не может сделать компания.
|
272 |
Урок. Хорошие лидеры знают, в каком направлении надо идти
|
273 |
Питер Дракер был прав, написав в своей книге Эффективный руководитель
|
274 |
Хотя я уже рассказывал эту историю, ее стоит повторить в контексте данного урока.
|
275 |
Косвенный ущерб
|
276 |
Сага о DieHard
|
277 |
Урок. Консультанты редко откровенно указывают на ошибки
|
278 |
Хороший консультант должен написать в отчете то, что он считает необходимым сделать
|
279 |
Урок. Консультанты редко понимают сознание потребителей
|
280 |
Ваши блестящие консультанты со званиями бакалавров не обучались этому предмету.
|
281 |
Проблемы компаний - General Motors - Xerox - Levis - Crest
|
282 |
- Firestone на протяжении долгого времени не могла преодолеть воздействия негативной информации
|
283 |
Пастух и консультант
|
284 |
Советы директоров. А помочь некому
|
285 |
Спящие на ходу
|
286 |
Опыт не в той области
|
287 |
Друзья и закадычные друзья
|
288 |
Business Week ежегодно называет лучшие и худшие советы директоров
|
289 |
Излишняя щедрость за счет денег акционеров
|
290 |
А теперь пример того, что я называю дружественным отношением совета директоров.
|
291 |
Ночной кошмар в действии
|
292 |
Состав совета директоров Warnaco заставит шевелиться волосы на голове любого эксперта по корпоративному управлению.
|
293 |
Совет специалистов
|
294 |
- Эксперт по персоналу и эксперт по маркетингу
|
295 |
Советы директоров должны работать
|
296 |
Проблема была в "Continental"
|
297 |
Совет директоров Continental
|
298 |
Уолл Стрит. Ничего кроме проблем
|
299 |
Главы корпораций добиваются роста акций, чтобы продлить срок своего контракта и увеличить личные заработки.
|
300 |
15-ти процентное заблуждение
|
301 |
Реальные цифры
|
302 |
Трюки торговли
|
303 |
Спортивно-потребительский Porsche?
|
304 |
Меню "Новые вкусы" от McDonald's
|
305 |
Коварные опционы акционеров
|
306 |
Один мой клиент, компания занимающаяся производством пиццы
|
307 |
Проблема Эго
|
308 |
Воодушевите их, а потом разочаруйте
|
309 |
Проклятие Tel-com
|
310 |
Слепой ведет слепого
|
311 |
Об одном понимающем аналитике
|
312 |
Один совет по обороне
|
313 |
- Уменьшите количество аналитических заседаний
|
314 |
Радость частного бизнеса
|
315 |
Знание своего врага может помочь вам избежать неприятностей
|
316 |
- Digital Equipment никогда не думала, что настольный компьютер может подорвать ее позиции на рынке миниЭВМ
|
317 |
Куда двигаться Hewlett-Packard?
|
318 |
Знание своего конкурента - вот что необходимо для выбора правильного стратегического направления.
|
319 |
Новая программа HP должна была быть направлена против ее естественного врага.
|
320 |
Враг - это IBM
|
321 |
Атакуя более крупного конкурента, необходимо выявить его сильные стороны и стараться избегать столкновения на этом направлении
|
322 |
Hewlett-Packard имеет прекрасную возможность сыграть на противопоставлении себя IBM
|
323 |
Правда заключается в том, что многие компании, оказывающие сервисные услуги, обещают больше, чем делают.
|
324 |
Если ваш конкурент известен чем-то одним, вас должны знать за что-то другое.
|
325 |
Нужно всегда быть немного параноиком по поводу конкурентов. Обычно, если вы задеваете конкурента, это заставляет его улучшиться.
|
326 |
Когда бизнес под угрозой - конкуренты ведут себя не рационально
|
327 |
Это был успех рациональной компании.
|
328 |
В двух словах - надо быть осторожным.
|
329 |
Лучшая стратегия - подкрасться к нему незаметно и никогда не угрожать ему.
|
330 |
Если вы проигрываете битву, смените поле боя
|
331 |
Вы должны стремиться привести рынок в такое состояние, в котором вы сможете использовать свою точку отличия против конкурентов
|
332 |
Один совет
|
333 |
Чем они больше, тем сложнее ими управлять
|
334 |
Комплекс величины
|
335 |
Большой не значит более эффективный
|
336 |
Большие не атакуют сами себя
|
337 |
Большой не означает хорошо организованный
|
338 |
Личный план
|
339 |
"Все идет неплохо. Давайте ничего не трогать"
|
340 |
Но эти времена прошли. Последние 30 лет полны примерами неудач
|
341 |
Union Pacific и Southern Pacific
|
342 |
Aetna и Prudential Healthcare
|
343 |
Allied Signal и Honeywell
|
344 |
Обширные ресурсы и раскрученные брэнды редко гарантируют инновации.
|
345 |
Количество проблем увеличивается
|
346 |
Построение команды и тренировка способности к быстрому реагированию становится непреодолимой страстью
|
347 |
Остановки
|
348 |
Эта граница - продажи на 30 миллиардов долларов
|
349 |
Бизнес вертится вокруг земного шара, экономика двигается по спирали
|
350 |
Поддерживать связь
|
351 |
Неудивительно, что уровень смертности среди руководителей больших компаний растет.
|
352 |
Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем
|
353 |
Сегодня этих руководителей поджарили бы на медленном огне
|
354 |
Мм, мм, плохо
|
355 |
Это не о "цифрах"
|
356 |
Сначала плохие новости
|
357 |
Теперь хорошие новости Но у руководителя еще не все потеряно.
|
358 |
Книга, чтобы вас направить?
|
359 |
Как вам найти правильное направление?
|
360 |
Я однажды спросил одного из бывших руководителей General Motors,
|
361 |
О том, что нужно знать, как обстоят дела
|
362 |
Сотрудники отдела продаж, если у вас такой есть, являются критическим элементом в уравнении.
|
363 |
Теперь вам нужно подождать, пока эта стратегия разовьется
|
364 |
Это о том, чтобы упорствовать
|
365 |
Они не видели будущего так, как видел его я.
|
366 |
Начало и конец. ПОМНИ ТИТАНИК
|
|
|